Portrait - Gérald Karsenti, Président Directeur Général de Hewlett Packard France

Comme vous le savez, l’entreprise Hewlett Packard (secteur de l’informatique) a toujours été innovante dans ses produits et également dans son management et sa politique de ressources humaines. Pour mémoire, l’effectif de Hewlett Packard est d’environ 325 000 salariés au niveau mondial.  

Gérald Karsenti, le Président Directeur Général de Hewlett Packard France (HP France), m’a fait le plaisir d’accepter de partager son retour d’expériences au sein de son entreprise.

Gérald, pouvez-vous nous dire quelques mots sur votre parcours professionnel ?

J’ai démarré dans le secteur des systèmes d’information et du numérique au sortir de mes études et je ne l’ai jamais quitté, essentiellement parce que l’information est devenue l’élément vital pour l’entreprise moderne. Etre dans ce monde c’est être au cœur de la problématique du monde économique. C’est grisant. Au cours de ma carrière, j’ai voulu découvrir toutes les facettes de l’informatique. Le matériel, le logiciel, les services. Les grands clients, le monde des PME-PMI, le grand public. La vente directe et la vente indirecte. La vente de services mais aussi sa production (« delivery »). J’ai eu la chance de faire tout cela dans de belles entreprises, IBM, Cap Gemini et aujourd’hui HP. Ces étapes formatrices m’ont bien préparé, je crois, à assumer la charge que j’occupe aujourd’hui et qui franchement me passionne.

Dès 1994, Hewlett Packard France a introduit un concept anglo-saxon : le job sharing ou partage de poste. Le job sharing est une des mesures permettant une meilleure articulation entre vie professionnelle et vie personnelle. Au sein d’Hewlett Packard, sur quel type de poste peut s’appliquer le job sharing ? Quels sont les retours d’expériences des binômes pratiquant un partage de poste ? Est-ce que les hommes s’emparent de cette mesure ?

Le job sharing peut se pratiquer sur tout type de fonction, que ce soit pour un poste de contributeur individuel ou de management. Toute la difficulté repose sur le partage d’un rythme et d’une coordination sans faille car au-delà de partager le temps de travail, c’est un modèle de fonctionnement commun que l’on met en place. J’ai un exemple en tête,  une fonction de directeur financier européen pour nos activités de services de support et consulting  occupée par Céline et Hervé, une femme et un homme  donc, à mi-temps. Ils gèrent une équipe composée d’une centaine de personnes et travaillent tous deux trois jours par semaine avec une journée en commun. Ils n’ont plus envie de changer car ils ont trouvé le moyen de concilier poste à responsabilités et vie de famille.

A part le job sharing, pourriez-vous nous détailler d’autres mesures d’articulation des temps de vie au sein de HP France ?

Tout en respectant la loi, nous essayons au maximum de préserver la vie privée de nos collaborateurs. J’ai la conviction profonde qu’un salarié qui a une vie équilibrée est plus performant. Alors nous utilisons la technologie pour faciliter la vie de nos salariés. Le télétravail est sans doute un des outils de flexibilité les plus intelligents. Mais nous facilitons aussi le travail collaboratif en aménageant les espaces de travail, et en améliorant les moyens de communication. Nous avons également mis en place des conciergeries sur nos différents sites. Cette initiative a pour objectif de faciliter le quotidien des collaborateurs en leur proposant des services variés tels que pressing, retouches, cordonnerie, services à domicile, etc.

De plus, nous avons un programme mondial décliné dans tous les pays dont la France qui permet à chaque collaborateur de dédier 4 heures de son temps de travail par mois à une activité de bénévolat. Il s’agit là encore d’un moyen pour équilibrer vie professionnelle et vie personnelle.

 

Comment les salariés perçoivent-ils ces actions concernant l’articulation vie professionnelle – vie personnelle au sein de HP France ?

Nous avons beaucoup investi ces deux dernières années. Les enquêtes d’opinion internes montrent que nous progressons et que les salariés perçoivent ces efforts et cette volonté. Mais pour être franc je ne suis pas encore satisfait, et nous allons poursuivre les initiatives engagées avec le comité de direction. Ce n’est jamais fini en réalité !

Quel est, d’après vous, le Retour sur Investissement de ces actions pour HP France et pour les salariés ?

Un client ne choisit pas une entreprise uniquement pour ses produits et ses solutions. Inconsciemment il jauge la culture de l’entreprise, ses valeurs, son savoir-faire. Et tout cela passe au travers de nos salariés. C’est la valeur intrinsèque du capital humain. Celui d’HP est puissant. Et je souhaite le valoriser. Le capital humain est comme son nom l’indique un capital. Il peut se déprécier si l’on arrête d’investir. Au-delà de ce que j’ai mentionné précédemment, nous consacrons beaucoup d’énergie sur la formation par la création d’une université interne. Le ROI de tout cela est fort et ne va faire que croître. Comment pourrait-il en être autrement ? Maintenant, j’ai l’habitude de me challenger sans arrêt sur ces questions, et je ne suis jamais satisfait. Je pense que je peux toujours mieux faire. Je constate juste que nous progressons plutôt bien.

Auriez-vous des conseils à transmettre à des DG qui souhaitent se lancer dans une politique de ressources humaines innovante comme la vôtre ?

Merci de dire qu’elle est innovante. Elle est en fait très simple. Elle part d’un constat : au-delà de l’innovation, ce sont les femmes et les hommes qui font la différence ! Et l’innovation est aussi faite pour les salariés ! C’est donc dans notre intérêt d’y consacrer du temps. Mon conseil serait de voir beaucoup de clients, qui nous renseignent sur la perception qu’ils ont de l’entreprise, et de beaucoup discuter en interne, avec tous les salariés. Ce sont souvent eux qui détiennent la solution pour être plus performant et éviter la bureaucratie qui finit par nous causer beaucoup de dommages.

Souhaitez-vous ajouter autre chose ?

Pour gagner, il faut une équipe. Mais il ne faut jamais oublier qu’une équipe c’est une somme d’individualités. Chaque salarié doit comprendre le rôle qu’il peut jouer, le sens de ce qu’il fait, pourquoi il travaille pour vous. Nous avons tous besoin de cela. Un PDG au fond doit veiller en priorité à mettre les bonnes personnes aux bons endroits et de donner à chacun un rôle qui dépasse une simple feuille de route. Le monde moderne est complexe et le PDG doit l’intégrer pour la restituer en directions claires et simples. C’est cela qui rend le job excitant. Cela étant dit, il faut alors comprendre que le PDG n’est qu’un maillon dans la chaîne, et que chacun dans l’entreprise peut, par son action, faire la différence. Certains maillons sont certes plus impactant que d’autres mais au final c’est l’assemblage de toutes les valeurs ajoutées qui font une histoire gagnante.

 

Merci beaucoup Gérald pour cette interview.

Visitez le site internet de HP France :

http://www8.hp.com/fr/fr/jobsathp/working-at-hp/benefits-local-fr.html 

et visitez également le blog de Gérald Karsenti : http://geraldkarsenti.blogspot.fr/ et n’hésitez pas à laisser des commentaires et à poser des questions à Gérald Karsenti !